零售银行长尾客群经营十讲（二）为什么90%的银行，都没有真正做好长尾客群经营？

上一篇我们提到，随着零售银行进入存量经营时代，长尾客群正成为新的增长空间。

越来越多银行已经开始布局长尾客群经营：有的建设运营平台，有的增加营销活动，有的要求客户经理加强客户触达，还有的尝试引入AI和数字化工具。

投入越来越多，但真正实现持续效果的却并不多。

不少项目都会遇到类似的问题：活动期间数据有所提升，但难以持续；营销动作不少，但客户响应有限；经营投入不断增加，产出却没有同步提升。

究其原因，并非银行没有重视长尾客群，而是仍然沿用传统的经营方式。

结合行业实践来看，长尾客群经营主要存在三个比较典型的问题。

一、把营销动作当成经营成果

很多银行都会制定长尾客户运营计划。

短信发送、电话外呼、APP消息推送、权益活动、节日营销……这些动作越来越丰富，也越来越常态化。

但真正值得思考的是：客户是否因为这些动作发生了变化？

不少时候，银行更关注"发出去多少"，却较少关注"客户为什么愿意回应"。

对于长尾客户而言，大部分人与银行并没有高频互动需求。如果持续收到与自身无关的信息，很容易形成"营销疲劳"，不仅难以转化，还可能降低客户对银行服务的感知。

相比直接推荐产品，一些与客户日常使用场景相关的信息，例如账户提醒、权益服务、积分兑换、生活优惠等，更容易获得客户关注。

原因并不复杂。

客户更愿意接受能够解决当前需求的信息，而不是单纯站在银行销售角度的产品推荐。

因此，长尾经营首先要解决的，并不是"如何多触达"，而是"如何让每一次触达都有价值"。

二、经营方式没有针对长尾客群特点进行调整

还有一种情况也比较普遍。

一些银行希望提升长尾客户经营效果，于是要求客户经理通过企业微信、电话回访等方式扩大客户覆盖。

这种思路看似合理，但实际推进过程中往往面临不少困难。

客户经理本身承担着存贷款、财富管理等业务目标，很难投入大量时间持续经营数量庞大的普通客户；而长尾客户数量往往达到几十万甚至数百万，仅依靠人工服务，本身就不具备可持续性。

更重要的是，长尾客群与高净值客户本身就是两种不同的经营对象。

高净值客户强调深度服务，长尾客户更需要的是规模化运营。

如果仍然采用"一对一"的经营方式，不仅效率较低，也难以实现合理的投入产出。

真正适合长尾客群的模式，应当是利用数据分析、智能策略和自动化运营实现广覆盖，再将有限的人力资源投入到真正具有经营价值的客户身上。

三、经营节奏停留在活动驱动阶段

不少银行的长尾客户经营具有明显的阶段性特征。

在"开门红""财富节""年中营销"等重要节点集中投入资源，希望通过优惠活动、权益激励等方式提升客户资产或活跃度；活动结束之后，客户运营也随之放缓，直到下一轮营销节点再次启动。

这种方式能够带来一定的短期效果，但难以形成持续增长。

客户价值的提升，本质上是一个长期积累的过程。

如果平时缺少互动和运营，仅依赖几次大型活动，很容易出现活动期间响应较高、活动结束快速回落的情况。

随着客户对营销活动逐渐形成预期，单纯依靠优惠刺激也越来越难以带来持续增长。

对于长尾客群而言，持续运营往往比一次大型活动更加重要。

四、长尾经营，需要建立新的运营思路

随着AI、大数据等技术逐渐成熟，越来越多银行开始重新思考长尾客户经营模式。

相比传统模式，新的运营思路更强调三个转变。

第一，从关注营销动作转向关注客户变化。

经营效果，不应仅体现在发送了多少短信、开展了多少活动，更重要的是客户活跃度、资产贡献和留存情况是否持续改善。

第二，从依赖人工经营转向智能化运营。

通过客户画像、预测模型和自动化运营，实现海量客户的差异化管理，让客户经理将更多精力投入到真正需要专业服务的客户

第三，从阶段性营销转向持续运营。

围绕客户生命周期建立长期运营机制，通过不断优化策略、持续互动和效果评估，逐步提升客户价值，而不是依赖几次营销活动实现短期增长。

长尾客群经营并不缺少方法，也不缺少投入。

真正需要改变的，是经营逻辑。

当银行从“多做营销”转向“持续运营”，从“人工覆盖”转向“智能运营”，从“活动驱动”转向“数据驱动”，长尾客群的经营效率才会真正得到提升。

下一讲我们继续探讨客户越来越多，经营效果却越来越差？问题可能出在客户分层上。