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作为中小制造企业,IT部门的开发管理，一直是一个重难点，管的严的话，如福利不匹配，人员流动率大，管的松的话，无法向公司交代。如何权衡利弊得失，是不是有很多志同道合的的兄弟们，有一样的困惑。
首先，大家都是出来挣钱的，钱一定要到其预期，这个是关键，否则，大家不能为情怀买单。
融入团队后，必须的关怀需要的，如生病等，还是需要关怀下的。必要的团建，不要高高在上，营造1个OPEN、轻松的环境。如不能拿确定升职加薪，还是需要为期争取某些利益，例如：年度的优秀员工、项目奖金等等。
为开发人员量化价值，需从源头需求开始，以及整个需求开发流程标准化：
- 需求划分类别：①需求功能可以平替人员、②需求功能没有业务中断、③需求功能和财务指标挂钩、④需求功能直接或者间接支持客诉，这些是真需求，可以提生开发人员的价值。如需求可以得到财务、或者高管认可更好。有时位卑则言轻，就是这个道理。
- 需求，由业务顾问提交，最大化的量化需求价值。
2.方案设计：
- 业务顾问，负责复杂功能的设计，同时和开发顾问沟通技术的可行性等。
- 业务顾问，负责详细方案的设计。
- 业务顾问，负责详细方案的最后和业务部门的确认、审批等。
3.开发阶段：
- 此段开发顾问负责。
- 开发阶段就是代码实现，以及必要的注释说明。
- 开发阶段的文档，一直是有争议的地方。没有开发文档可能感觉不完善。即使有开发文档，有几个开发人员修改功能，会先看开发文档，都是一上来，直接看代码。
- 开发测试后交付业务顾问测试。
4.系统测试：
- 业务顾问根据需求、方案设计，进行功能验证。
5.UAT（User Acceptance Testing，即：用户验收测试）
- 业务根据实际场景和实际数据，最终验证。
6.发布正式系统
- 开发顾问，根据业务顾问约定的时间点，定时发布。
再就是开发人员效率的分析，前期需积累一定的数据，例如，开发1个普通报表多少小时、一个功能几个小时、一个接口多少小时。等到一定量累计到时，可以推断1个新功能过来，预计多久实现，可能有所偏差，但会相对准确。
开发人员的自我成长，新知识、新技术的探索，需允许创新沉没成本，鼓励创新等，才可和开发兄弟共成长。
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